Solicitamos su permiso para obtener datos estadísticos de su navegación en esta web, en cumplimiento del Real Decreto-ley 13/2012. Si continúa navegando consideramos que acepta el uso de cookies. OK | Más información

 

 

EL ARTE DE LA ESTRATEGIA

Puedes seguirnos en:

-???-


Negociación. Negociar sin ceder

Relaciones con las personas > Negociación

Todo esta web es un breve resumen del libro "EL ARTE DE NEGOCIAR SIN CEDER" de Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton. La negociación es un hecho cotidiano en la vida de las personas.



Negociación. Negociar sin ceder


“Los negocios son la guerra.” Akiro Morita, ex primer ministro de Japón

El directivo, como tal, no es ajeno a esta realidad y una gran parte de su actividad profesional la dedica a negociar, tanto externa como internamente.


INTRODUCCIÓN

Nunca perder la compostura. La finalidad principal de la prudencia es no perder nunca la compostura. Cualquier exceso de pasiones perjudica a la prudencia. Uno debe ser tan dueño de sí que ni en la mayor prosperidad ni en la mayor adversidad nadie pueda criticarle por haber perdido la compostura. Baltasar Gracián

Negociar no es fácil. Son numerosos los ejemplos diarios de negociaciones que no terminan de cerrarse de modo satisfactorio, bien porque alguna de las partes intenta imponer su voluntad, bien porque, para evitar conflictos, se permite todo tipo de concesiones. Evidentemente, ninguna de estas dos opciones logra alcanzar unos resultados plenamente satisfactorios, y lo que es peor, las relaciones personales se van deteriorando en el proceso de la negociación.

Fisher, Ury y Patton le proponen, a partir de sus trabajos en el Proyecto Harvard de Negociación, un enfoque duro en los méritos y blando con la gente. Con toda seguridad, la lectura de este capítulo le ayudará a reforzar su capacidad de alcanzar acuerdos sensatos, manteniendo una relación amistosa con la otra parte.

Podría definirse negociación como una comunicación de ida y vuelta, diseñada para alcanzar un acuerdo entre dos partes que, si bien comparten algunos intereses, tienen otros opuestos entre sí.

Los procesos de negociación suelen ser costosos y complicados. En ellos suelen aparecer dos tipos de figuras negociadoras: el negociador blando es aquel que quiere evitar el conflicto a toda costa y para ello hace concesiones. Generalmente sólo consigue sentirse decepcionado al ver que la otra parte obtiene provecho de estas concesiones sin dar nada a cambio. El negociador duro considera que adoptar las situaciones más extremas y llevarlas hasta el final le dará la victoria, esta actitud suele conducir a que la otra parte adopte la misma postura y la relación acabe deteriorada.

La adopción de estas actitudes rara vez cristaliza en el logro de acuerdos satisfactorios para ambas partes. Por tanto, ¿por qué no buscar una posición intermedia capaz de adoptar un enfoque duro con los principios o méritos y que por el contrario sea blando con las personas?

EL PROBLEMA
Las personas que debemos temer no son las que no están de acuerdo con nosotros. Debemos temer las que no están de acuerdo y son demasiado cobardes para darlo a entender. Napoleón Bonaparte

Cualquier negociación puede juzgarse en función de tres criterios básicos:

- Debe conducir a un acuerdo sabio y prudente.
- Debe ser eficiente.
- Debe mejorar o, al menos, no dañar la relación existente entre las partes.

Cuando las partes discuten sobre posiciones, no se cumplen los criterios anteriores pues se sienten más comprometidas con dichas posturas que con los intereses subyacentes. Esto disminuye las posibilidades de alcanzar un acuerdo satisfactorio. El problema se ve agravado a medida que aumenta el número de partes involucradas en la negociación.

El modelo desarrollado por Harvard Business School nos presenta la alternativa de negociar basándose en los méritos para obtener un resultado certero y amigable. Este modelo se apoya en cuatro puntos básicos que se desarrollan posteriormente a lo largo del libro:

- Gente. Separe a la gente del problema. Ataque el problema en su esencia.
- Intereses. Céntrese en los intereses, no en las posiciones. Busque satisfacer los intereses subyacentes.
- Opciones. Antes de una decisión, genere varias posibilidades que busquen un beneficio mutuo.
- Criterios. Insista en que el resultado se base en algún estándar objetivo que les lleve a una solución justa.

CONTINUA >>>

LA SABIDURIA SECRETA DE MAQUIAVELO

Ahora puedes conocer todos los conocimientos que ocultaba en su obras

Carlos Martín Pérez


Todos conocemos la expresión “maquiavélico” y la asociamos, en el mejor de los casos, a algo malvado, retorcido y astuto. En realidad, la obra de Maquiavelo nos desvela los secretos de los juegos de poder.

Descargar Demo Libro PDF


En este libro podrá leer sabios consejos intemporales de Maquiavelo sobre la naturaleza humana, el gobierno de los hombres, cómo actúa la diplomacia y cómo vencer en un conflicto.

Como Maquiavelo, sabrá cómo enfocar y resolver problemas cotidianos, así como conocer facetas de la psicología humana que no son políticamente correctas.

Entenderá la mente de Maquiavelo


Sencillo, fácil y explicado con ejemplos

Lo lees y ya lo practicas


-???- | -???-