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EL ARTE DE LA ESTRATEGIA

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Las 8 trampas ocultas de la toma de decisiones

Liderazgo y rendimiento > Rendimiento > Rendimiento. Toma de decisiones

Las malas decisiones pueden perjudicar a la empresa o carrera profesional a veces de una forma irreparable.

Debemos analizar la forma en que las
decisiones fueron adoptados ya que lo primero es definir las alternativas, recoger la informaci�n adecuada, identificar los pros, los contras y los costos reales que esto acarrea, sin embargo en ocasiones la falla no est� en el proceso sino en la mente de la persona que adopta la decisi�n.

Los investigadores han identificado toda una serie de defectos de la forma de pensar cuando se adoptan decisiones, algunos como la heur�stica de la claridad que son fallos de percepci�n sensoriales, otros que adoptan la forma de prejuicios y otros que simplemente son anomal�as il�gicas en el pensamiento que tienen un peligro y es su invisibilidad, ya que al estar asentadas en nuestro proceso mental no nos percatamos de su existencia.



Tomando
decisiones su propia mente puede ser su peor enemigo. En la toma de decisiones operan dos factores:

1. El proceso utilizado

2. La mente del decisor

Los estudios realizados, de laboratorio y en el campo, revelan que utilizamos rutinas, inconscientes, heur�sticas, para afrontar la complejidad de las
decisiones que debemos tomar.

1. La trampa del ancla

Cuando considera una
decisi�n, la mente da un peso desproporcionado a la primera informaci�n que recibe. Las impresiones in�ciales, estimaciones o datos, anclan los pensamientos y juicios subsiguientes.

Las anclas adoptan muchos disfraces. Puede ser algo tan simple y aparentemente inofensivo como el comentario de un colega o una estad�stica que aparece en el peri�dico de la ma�ana. Puede ser algo insidioso, como por ejemplo un estereotipo sobre el color de la piel de una persona, su acento o indumentaria. En el mundo empresarial, uno de los tipos de anclas m�s frecuentes son los acontecimientos o tendencias pasadas.

Como las anclas pueden establecer las condiciones en virtud de las cuales se adopta una
decisi�n, los negociadores suelen utilizarlas como t�ctica de negociaci�n.

�Qu� se puede hacer?

La repercusi�n de las anclas en la adopci�n de
decisiones ha quedado documentada en miles de experimentos. Las anclas no solo influyen en las decisiones de los directivos, sino tambi�n en la de auditores e ingenieros, banqueros y abogados, asesores y analistas burs�tiles. Nadie puede escapar a su influencia; es una trampa absolutamente extendida. Sin embargo los directivos que son consientes de los peligros de las anclas pueden reducir su repercusi�n mediante el empleo de las t�cnicas siguientes:

* Considere el problema siempre desde diferentes perspectivas. Trate de utilizar puntos de partida y m�todos alternativos, en lugar de aferrarse a la primera idea que le venga a la cabeza.

* Recapacite sobre el problema usted mismo antes de consultarlo a los dem�s, al objeto de que las ideas de los dem�s no act�en como anclas.

* Mu�strese abierto de
mente. Recabe informaci�n y opiniones de diversas personas para ampliar el marco de referencia y orientar la mente hacia nuevas direcciones.

* Tenga cuidado de evitar las anclas de los consejeros, asesores y dem�s personas a las que solicite informaci�n y consejo. Cu�nteles lo menos posible de sus propias ideas, previsiones y decisiones provisionales. Si les revela demasiadas cosas, sus ideas preconcebidas pueden influir en ellos y volver a usted.

* Mu�strese especialmente cauteloso con las anclas de las negociaciones. Reflexione sobre su postura antes de que la negociaci�n comience, para no quedar anclado por la propuesta inicial de la otra parte. Al mismo tiempo, usted trate de encontrar la oportunidad de usar las anclas en su propio beneficio; por ejemplo, si es usted el vendedor, sugiera un precio elevado, pero razonable, como t�ctica inicial.

2. La trampa de la situaci�n creada

A todos nos gusta creer que adoptamos
decisiones con l�gica y objetividad. No obstante, lo cierto es que todos estamos cargados de predisposiciones, y estas predisposiciones afectan a las decisiones que adoptamos.

El origen de la trampa de la situaci�n creada se encuentra muy arraigado en nuestra mente, en nuestro de deseo de proteger nuestro ego de un posible da�o. La ruptura de la situaci�n creada significa llevar a cabo una acci�n, y cuando realizamos esta acci�n asumimos responsabilidades, exponi�ndonos a recibir cr�ticas y a arrepentirnos.

No es extra�o que por naturaleza busquemos motivos para no actuar. En la mayor�a de los casos, la l�nea de actuaci�n m�s segura sea aferrarse a la situaci�n creada, puesto que eso nos coloca en una situaci�n de menor riesgo psicol�gico

�Qu� se puede hacer?

* Recuerde siempre sus objetivos y analice si la situaci�n creada los satisface.

* Nunca piense que la situaci�n creada es la �nica alternativa que dispone.

* Preg�ntese si elegir�a la alternativa de la situaci�n creada si no fuese realmente la situaci�n creada.

* No exagere en el esfuerzo o el costo de cambiar y optar por un alternativa diferente de la que ofrece la situaci�n creada.

* Recuerde que el atractivo de la situaci�n creada cambiara con el paso del tiempo.

* Si tiene varia alternativas mejores que la situaci�n creada, no se limite a la situaci�n creada �nicamente porque le va a costar mucho elegir la mejor alternativa.

3. La trampa de los costos irrecuperables

Los costos recuperables son antiguas inversiones de
dinero o tiempo que no se puede recuperar. Esta trampa es muy f�cil caer ya que en las empresas est�n haciendo prestamos para recuperar el dinero perdido durante de la inversi�n.

Para no caer en esta trampa es necesario seguir los siguientes pasos:

1. localice y escuche atentamente los puntos de vista de las personas y respetar su punto de opini�n.

2. examine los motivos por los cuales le inquieta admitir un error anterior, tambi�n se debe tener en cuenta la decisiones tomadas inteligentemente puede traer consecuencias tantos negativas como positivas.

3. prestar intenci�n a la influencia de la predisposici�n de los costos irrecuperables en las decisiones y recomendaciones adaptadas por sus subordinados.

4. no promueva una cultura de miedo y fracaso que lleve a los empleados a cometer errores.

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