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EL ARTE DE LA ESTRATEGIA

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Las 8 trampas ocultas de la toma de decisiones (2)

Liderazgo y rendimiento > Rendimiento > Rendimiento. Toma de decisiones

Las malas decisiones pueden perjudicar a la empresa o carrera profesional a veces de una forma irreparable.

Debemos analizar la forma en que las
decisiones fueron adoptados ya que lo primero es definir las alternativas, recoger la informaci�n adecuada, identificar los pros, los contras y los costos reales que esto acarrea, sin embargo en ocasiones la falla no est� en el proceso sino en la mente de la persona que adopta la decisi�n.

4. La trampa de la prueba de confirmaci�n

* Tendemos a
decidir inconscientemente lo que queremos hacer antes de pensar por que queremos hacerlo.

* Tenemos inclinaci�n a sentirnos m�s comprometidos por las cosas que nos gustan que por las que no nos gustan, adem�s nos esforzamos por obtener informaci�n que confirme nuestros descubrimientos inconscientes.



�Qu� se puede hacer?

* Aseg�rese de que siempre analiza todas las pruebas con el mismo rigor, evite la predisposici�n a aceptar las pruebas de confirmaci�n sin ponerlas en tela de juicio.

* Haga que una persona por la que sienta respeto desempe�e el papel de abogado del diablo para discutir la decisi�n que usted est� contemplando.

* Sea sincero consigo mismo respecto a sus motivos, est� recogiendo realmente informaci�n que le ayude a adoptar una decisi�n inteligente o est� buscando pruebas que confirme lo que usted cree que le gustar�a hacer?

* Al buscar el consejo de otras personas, no formule preguntas que inviten a proporcionar pruebas de confirmaci�n, y si descubre que un asesor siempre apoya su punto de vista busque uno nuevo.

5. La trampa de la expresi�n

El primer paso para adoptar una
decisi�n consiste en expresar la cuesti�n. Es tambi�n uno de los pasos m�s delicados. La forma en que se expresa el problema puede afectar en gran medida a las decisiones que adoptemos.

Cuando cambia el contexto, puede cambiar la
decisi�n. Es uno de los m�s llamativos. Existen investigaciones recientes que generalizan y aplican esta trampa al efecto de expresi�n, haciendo hincapi� en que una situaci�n problem�tica err�neamente expresada puede influir en el proceso decisorio

Estas son: La expresi�n en forma de ganancia o perdida, y la expresi�n con diferentes puntos de referencia. Es de destacar, que las personas, por lo general, evitan el riesgo cuando se les plantea un problema desde el punto de vista, de conseguir ganancias, pero est�n m�s dispuestas a correrlo cuando se les plantea desde el punto de vista de evitar p�rdidas.

El punto de referencia del cual se parte para analizar una decisi�n determina la posible reacci�n del decisor, haciendo que el foco se ponga en la ganancia o p�rdida de la decisi�n, o que se ponga en el verdadero impacto al patrimonio de la misma.

�Qu� se puede hacer?

Un problema mal expresado puede minar incluso la decisi�n mejor considerada. No obstante, las consecuencias negativas de la forma de expresi�n se pueden limitar teniendo en cuenta las siguientes advertencias:

* No acepte autom�ticamente la forma de expresi�n inicial, la haya formulado usted o la haya formulado otra persona. Trate siempre de reformular el problema de diversas formas. Busque las distorsiones provocadas por la forma de expresi�n.

* Trate de plantear los problemas de una manera neutral y redundante que combine ganancia y perdida y que adopte distintos puntos de referencia.

* Examine detenidamente su proceso de adopci�n de decisiones en lo relativo a la expresi�n del problema. En distintos momentos a lo largo del proceso, especialmente cuando se aproxime el final, preg�ntese de qu� forma podr�a cambiar su forma de pensar si cambiase la manera de expresar la cuesti�n.

* Cuando otra persona recomiende decisiones examine la forma en que han expresado el problema. H�gales dudar expresando de otra forma la cuesti�n.

6. La trampa del exceso de confianza

A pesar de que la mayor�a de nosotros no somos especialmente expertos en la elaboraci�n de previsiones, en realidad solemos mostrar un exceso de confianza respecto a nuestra fiabilidad. Esto puede llevar a errores de juicio y por consiguiente, a decisiones deficientes.

La mayor�a de nosotros somos h�biles haciendo estimaciones sobre el tiempo, la distancia, el peso y el volumen. El motivo es que realizamos constantemente juicios sobre estas variables y recibimos informaci�n r�pida sobre la exactitud de esos juicios. Mediante la pr�ctica diaria, nuestra
mente calibra cada vez mejor.

No obstante, hacer estimaciones o previsiones sobre acontecimientos inciertos es una cosa muy diferente. A pesar de que los directivos realizan constantemente este tipo de estimaciones y previsiones, rara vez consiguen informaci�n sobre su exactitud.

7. La trampa de la prudencia

Esta trampa es el exceso de precauci�n que hay para una
decisi�n, este tipo de trampa nos puede llevar a un cambio en el cual buscamos la seguridad y la confianza que se debe tener para tomar una decisi�n.

En algunas
decisiones el exceso de prudencia o precauci�n pude resultar peligroso como la imprudencia.

�Qu� se puede hacer al respecto?

1. Evite verse anclado por una estimaci�n inicial.

2. Cuestione activamente sus propios n�meros extremos.

3. Cuestione las estimaciones de cualquier experto o consejero en forma an�loga.

8. La trampa de la capacidad de recordar

La capacidad de recordar busca una forma equilibrada los acontecimientos que han pasado.

Para no caer en esta trampa es necesario tener el siguiente punto:

* Para reducir al m�nimo la distorsi�n provocada por las variaciones de loa capacidad de recordar, analice detenidamente todos sus presupuestos de partida para asegurarse de que su capacidad de recordar no le est� influyendo indebidamente. Siempre que pueda, consiga estad�sticas reales, trate de no dejarse guiar por impresiones.


Hombre prevenido vale por dos

Las
decisiones muy complejas e importantes son precisamente las que m�s probabilidades de distorsi�n tienen, puesto que suelen ser las que entra�an m�s hip�tesis, mas estimaciones y mas aportaciones de personas, cuanto m�s haya en juego mayor ser� el riesgo de caer presa de una trampa psicol�gica.

Resumen del art�culo "Trampas ocultas en la toma de
decisiones", de los autores: Howard Raiffa, John S. Hammond, Ralph L. Keeney, publicado por la Harvard Business Review en Enero 2006.


Fuente:
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/980312/Las-8-trampas-ocultas-de-la-toma-de-decisiones.html

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