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EL ARTE DE LA ESTRATEGIA

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Negociación. Negociar sin ceder (2)

Relaciones con las personas > Negociación

Todo esta web es un breve resumen del libro "EL ARTE DE NEGOCIAR SIN CEDER" de Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton. La negociación es un hecho cotidiano en la vida de las personas.


Negociación. Negociar sin ceder


EL MÉTODO
Los más fuertes no negocian mas que si dictan las condiciones y son obedecidos. Napoleón Bonaparte

Separe la gente del problema
Si un hombre quiere darle forma al mundo, modelarlo a su capricho, difícilmente lo conseguirá. Lao Tse

Cuando se habla de negociación nos referimos a "las partes" pero éstas no son elementos abstractos sino personas, con emociones, valores y puntos de vista. Además, y mucho más importante, son impredecibles. El aspecto humano de la negociación puede resultar una ayuda o bien un lastre importante. Una relación activa en la que la confianza, la comprensión, el respeto y la amistad se han ido construyendo a lo largo del tiempo, puede hacer que cada nueva negociación sea más fácil y eficiente. En contra, los miedos y las hostilidades entre partes llevan inevitablemente al fracaso.

Cada una de las partes negociadoras tiene dos tipos de intereses: alcanzar un buen resultado y, lo que es en ocasiones más importante, lograr que la relación con la otra parte perdure.

Quizás el principal problema que presenta el factor humano en la negociación, es que la relación entre las partes tiende a entremezclarse con el problema discutido, bien por asociaciones imaginarias, bien por deducciones en muchos casos sin fundamento. Por ello, es básico separar la relación entre las partes del problema. Resulta útil pensar en términos de tres categorías básicas: percepción, emoción y comunicación.

PERCEPCIÓN
Es una mala costumbre afirmar que los pensamientos ajenos son malos, que sólo los nuestros son buenos y que quienes sostienen puntos de vista distintos de los nuestros son enemigos de la patria. Gandhi

Es recomendable comprender la forma de pensar del interlocutor pues, en ocasiones, el conflicto está en la mente de la gente y no en la realidad objetiva. Entender el punto de vista del otro negociador no significa estar de acuerdo con él, aunque es probable que esto reduzca el área de conflicto. Algunas premisas que le serán de utilidad:

- No debe deducir determinadas intenciones por parte de su interlocutor a partir de sus temores pues, en principio, siempre se teme lo peor.
- Al atribuir un problema o sus síntomas a las personas con las que trata sólo obtendrá como respuesta una actitud radicalmente defensiva. Dejarán de escuchar y le devolverán el golpe con un ataque propio. Discutir las percepciones de cada una de las partes de manera franca y honesta facilitará la consecución de un acuerdo.
- Busque oportunidades de actuar que estén en desacuerdo con sus percepciones. Colocándose al lado de la otra parte como un compañero en vez de como un enemigo hará que su interlocutor reciba un mensaje distinto al que esperaba dándose un cambio hacia actitudes más positivas.
- Ambas partes deben participar desde el principio en la elaboración del posible acuerdo. Esto facilitará la aceptación y compromiso con el mismo.
- Finalmente, haga que sus propuestas estén en sintonía con los valores expuestos por la otra parte.

EMOCIÓN
Los modelos mentales: Comprendemos el mundo y actuamos en él según nociones y supuestos que pueden estar implantados en lo profundo de nuestra mente. Podemos no ser conscientes del efecto que estos modelos ejercen en nuestra percepción y conducta; sin embargo, pueden llevarnos hacia adelante o retenernos inútilmente en nuestro lugar.

Las emociones pueden conducir rápidamente la negociación a un bloqueo temporal o a su final. Resulta primordial reconocer y comprender las emociones de ambas partes. Manifestarlas explícitamente ayuda a crear actitudes más proactivas pues, una vez descargada de emociones reprimidas, la gente está más dispuesta a abordar el problema de una forma racional.

Las emociones deben dirigirse siempre de forma positiva, no reaccionando ante explosiones emocionales si no es con acciones que vayan a producir un impacto emocional positivo (disculpas, gestos de simpatía...). Estos gestos casi insignificantes tienen un gran efecto apaciguador ante una situación hostil.

COMUNICACIÓN
Hay que suavizar todas las cosas y hay que sobrellevar todas con buen ánimo. Séneca

Sin comunicación no existe negociación. Ésta puede quedar distorsionada a causa de tres grandes problemas comunicativos:

- Los negociadores no se hablan entre sí, o al menos no para entenderse, hablan sin preocuparse de llegar a un entendimiento.
- Una parte puede hablar claro y que la otra no le preste atención por estar pensando en sus argumentos, en lo que quieren oír sus partidarios... sin escuchar aquello que le están diciendo.
- El tercer problema son las malas interpretaciones. Este problema se agrava si la negociación se lleva a cabo en diferentes idiomas. ¿Qué se puede hacer cuando se presenta alguno de estos problemas de comunicación?
- Escuche de forma activa y reconozca lo que se ha dicho. Pida que le repitan alguna idea si han quedado ambigüedades. Además de clarificarle los puntos oscuros hará que su interlocutor perciba que le está escuchando. Exprese lo que Vd. ha entendido de forma positiva esto no significa estar de acuerdo, pero le ayudará a iniciar un diálogo constructivo.
- Hable para que le comprendan. Hable con la otra parte, pues es con ella con la que busca un beneficio mutuo. No caiga en la tentación de hacer de la negociación un debate en el que denunciar o culpar a la otra parte de sus intereses divergentes.
- Hable sobre usted, no sobre los demás. Una manifestación sobre uno mismo es difícil de cuestionar y no provoca reacciones defensivas.
- Hable con un propósito, sabiendo siempre lo que quiere comunicar o descubrir.

Céntrese en los intereses, no en las posiciones
Es mejor aceptar con tranquilidad las costumbres públicas y los defectos humanos, y que no se escapen involuntariamente ni la risa ni las lágrimas. Séneca

Los intereses son la esencia, definen el problema que reside en un conflicto de necesidades, deseos, percepciones y miedos de cada una de las partes. Lo que funciona es reconciliar intereses, no posiciones:

- Para cada interés acostumbra a existir varias posiciones que lo satisfacen.
- Detrás de posiciones opuestas hay intereses tanto enfrentados como compartidos y compatibles. Complementando estos intereses será capaz de llegar a un acuerdo satisfactorio.

Pero, ¿cómo identificar estos intereses? No es tan sencillo. Los intereses que rodean una posición suelen ser intangibles, poco o nada explícitos y, a menudo, inconsistentes. Pregunte por qué. Intente ponerse en el lugar de su interlocutor. Pregunte por qué no. Averigüe qué intereses de los demás se han interpuesto en el cierre de la negociación.

Debe tener en cuenta, también, que cada parte tiene múltiples intereses. En cada una de las partes puede darse la presencia de varias personas e influencias y surge la necesidad de comprender esta variedad de intereses. De estos, los más poderosos corresponden a las necesidades humanas básicas (seguridad, bienestar económico, reconocimiento, control), estos son pasados por alto en numerosas ocasiones, lo que dificulta alcanzar un acuerdo.

Una vez haya manifestado sus intereses y razones, plantee las conclusiones y respuestas. Nunca a la inversa. Si ha explicado y justificado claramente sus intereses definiendo sus prioridades, es probable que la otra parte entienda mejor su postura y sea más fácil que la acepten.

Invente opciones en beneficio mutuo
Las diferencias de opinión nunca deben significar hostilidad. Si así fuera, mi mujer y yo hubiéramos sido enemigos irreconciliables. No conozco, en el mundo, dos personas que no sostengan opiniones distintas. Siempre me he propuesto tratar a todos aquellos que difieren de mí con el mismo afecto que siento por los más próximos y queridos. Gandhi

La habilidad para inventar opciones es una de las cualidades más valiosas de un negociador. Paradójicamente, en raras ocasiones siente el directivo la necesidad de desarrollar esta actividad. En la mayoría de las negociaciones hay cuatro grandes obstáculos que inhiben la invención de opciones abundantes:

- Juicio prematuro. El temor a la crítica, la tensión por la presencia de la otra parte negociadora o poner al descubierto alguna información que ponga en peligro su posición lleva a ahogar la creatividad.
- Búsqueda de la respuesta única. Si el primer impedimento para la creatividad es la crítica prematura, el segundo es la conclusión prematura. Cuando, desde el principio, se busca la única y mejor respuesta, se suele pasar por alto todo un abanico de opciones posibles.
- Asunción de un "pastel" fijo. Desde el principio se suele asumir la negociación como un juego de suma cero. Para qué molestarnos entonces en buscar alternativas.
- Pensar que "solucionar su problema es su problema". Cada parte sólo se preocupa de sus propios intereses. Si a pesar de todo lo expuesto anteriormente apuesta usted por la invención de otras opciones, conviene tener en cuenta los siguientes aspectos:
Separar, inventar y decidir. Favorezca la creación de nuevas ideas y opciones con técnicas como la del brainstorming. Establezca posponer la evaluación y crítica de las ideas que surjan, para evitar así, cualquier inhibición durante la sesión; y deje para más tarde la evaluación de las ideas aportadas. Esta técnica es muy valiosa cuando se realiza con la otra parte, siempre que se tenga en cuenta posibles riesgos como el de facilitar información o que algunas ideas manifestadas se tomen como compromisos. Clarifique previamente que la sesión de brainstorming es muy distinta a la negociación.
- Ensanche sus opciones. Las decisiones más sensatas nacen de seleccionar entre una gran cantidad de opciones variadas.
- Otra fuente de generación de opciones es examinar el problema desde la perspectiva de diferentes profesiones y disciplinas.
- Busque un beneficio mutuo. Piense en cosas que le cuesten poco a usted pero que beneficien mucho a la otra parte y viceversa. El éxito radica en que la otra parte tome la decisión que usted desea. Así pues, facilite esta toma de decisión desarrollando soluciones que sean fáciles de aceptar.

LA SABIDURIA SECRETA DE MAQUIAVELO

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Carlos Martín Pérez


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